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三、專業(yè)化推廣部勢在必行
近年國家醫(yī)改如火如荼，醫(yī)藥行業(yè)波瀾激蕩，積弊多年終被推至前臺，起起落落中經(jīng)受了一次次“兼并”、“洗牌”的陣痛。隨著新醫(yī)改方案的宣布，一場藥品流通領(lǐng)域的革命真正到來。國內(nèi)大大小小的藥企，誰將在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中遭遇悲壯毀滅的厄運？
1. 正視現(xiàn)實，迎接挑戰(zhàn)
2009年1~2月醫(yī)藥行業(yè)收入及利潤總額增速相對穩(wěn)健。作為典型的非周期性行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)1~2月實現(xiàn)銷售收入1117.62億元，同比增長18.96％，實現(xiàn)利潤總額103.02億元，同比增長19.86％.雖然兩者增速相對于20
08年同期明顯放緩，但相對于其他行業(yè)仍然顯示出其穩(wěn)健增長的特征。 2009年1~2月化學原料藥、制劑制造、中成藥行業(yè)收入和利潤總額增速均下降較為明顯，這主要是由于去年同期基數(shù)過大導(dǎo)致；生物制品行業(yè)收入增速有所下降，利潤總額增速同比去年有所上升；而中藥飲片行業(yè)1~2月無論收入還是利潤總額增速均表現(xiàn)相當突出，這是由于2008年來中藥飲片行業(yè)強制執(zhí)行GMP認證，行業(yè)走向規(guī)范，集中度有所加大，規(guī)模以上企業(yè)利用這個機會迅速搶占中小企業(yè)市場份額所致。另外，數(shù)據(jù)顯示各子行業(yè)仍然處于產(chǎn)銷兩旺的態(tài)勢。
對別人是機會，對自己就可能是危機。高速增長的行業(yè)，必將迎來大的洗禮和整合，這場大戲很好，入場卷卻是有限的。
在新醫(yī)改框架中，相對于大型企業(yè)，中小型企業(yè)的生存空間壓縮。一些產(chǎn)品不具特色，原來靠低價營銷策略生存的中小企業(yè)面臨危機；而一些產(chǎn)品獨特、走差異化營銷路線的企業(yè)就能繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢。隨著新醫(yī)改的推行，藥企大幅度裁縮重組必成定局，市場“大浪淘沙”的危機時刻已經(jīng)到來。
2009年4月，新醫(yī)療改革方案幾經(jīng)周折終于面市，這意味著新醫(yī)療改革方案正式定稿，新醫(yī)療改革全面正式啟動，行業(yè)也迎來了發(fā)展新起點。
本次新醫(yī)改方案正式出臺，進一步明確了未來三年的工作重心，要大力推進五項制度的建設(shè)，明確要求到2011年，基本醫(yī)療保障制度全面覆蓋城鄉(xiāng)居民，基本藥物制度初步建立，城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系進一步健全，基本公共衛(wèi)生服務(wù)得到普及，公立醫(yī)院改革試點取得突破，明顯提高基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)可及性，有效減輕居民就醫(yī)費用負擔，切實緩解“看病難、看病貴”問題。
雖然新的醫(yī)改方案仍然是一個框架性的方案，但是醫(yī)改的基本方向和對醫(yī)藥行業(yè)的影響是比較明確的。建設(shè)覆蓋城鄉(xiāng)居民的公共衛(wèi)生服務(wù)體系、醫(yī)療服務(wù)體系、醫(yī)療保障體系、藥品供應(yīng)保障體系，形成四位一體的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，這是醫(yī)改的最終目標。從近期的主要改革措施對醫(yī)藥行業(yè)的影響來看，不同行業(yè)和不同企業(yè)受益程度各有不同。但是總體而言，醫(yī)藥市場擴容和行業(yè)集中度提高是行業(yè)的趨勢，醫(yī)藥行業(yè)也將長期受益于醫(yī)改的推進。
替代高價藥需求減少。2007年實施的新《處方管理辦法》要求醫(yī)生使用藥品通用名稱、專利藥品名稱和復(fù)方制劑藥品名稱，而不準使用商品名，這使部分合資企業(yè)的高價藥被相應(yīng)的國產(chǎn)低價藥取代。新醫(yī)改將積極探索建立醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)與醫(yī)療機構(gòu)、藥品供應(yīng)商的談判機制，發(fā)揮醫(yī)療保障機構(gòu)對醫(yī)療服務(wù)和藥品費用的制約作用，并完善支付制度，積極探索按人頭付費、按病種付費、總額預(yù)付等方式。這些措施將在一定程度上抑制醫(yī)院追求高價藥的沖動。
不可替代高價藥需求不變。新醫(yī)改方案鼓勵企業(yè)和個人通過參加商業(yè)保險及多種形式的補充保險解決基本醫(yī)療保障之外的需求。在新醫(yī)改初期，基本醫(yī)療保障是低水平的，因此非基本藥物也將存在較大的市場，可替代進口藥的高檔仿制藥仍有較大市場空間。而且，對仿制藥品實行從低定價制度，將抑制低水平重復(fù)建設(shè)。按照這種定價方式，加上其他限制措施，有望控制提供仿制藥的企業(yè)數(shù)量，為那些具有首仿能力的企業(yè)獲取較高利潤提供制度保障。
報告分析，三輪醫(yī)改、相輔相成，共同解決“看病難、看病貴”的核心問題；“一個目標、四大體系、八大支柱和五個重點”構(gòu)成新醫(yī)改的主體內(nèi)容。
由于政府投入的加大和醫(yī)療保障體系的健全，醫(yī)藥需求總量的持續(xù)、快速擴張使得新醫(yī)改將在今后十數(shù)年內(nèi)成為醫(yī)藥行業(yè)的世紀盛宴。但新醫(yī)改的內(nèi)在要求和我國的競爭格局，決定了它不是所有醫(yī)藥企業(yè)的盛宴，將成為很多企業(yè)的生死線。
日新月異的信息技術(shù)打造了全新的藥品交易通路，藥品的網(wǎng)上集中招投標，使傳統(tǒng)的藥品流通模式產(chǎn)生了根本性變化。藥企、代理商直接在網(wǎng)絡(luò)上參加招投標，消除了地域與時間的限制。企業(yè)“逐鹿”網(wǎng)絡(luò)的號角早已吹響。
再次，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的日益加速，國內(nèi)藥企面對的是國際先進藥企愈來愈激烈的競爭，特別是在觀念、管理技術(shù)和服務(wù)等方面的嚴峻挑戰(zhàn)。
世界上唯一不變的是變化，企業(yè)唯一可為的是適應(yīng)變化，才能在優(yōu)勝劣汰的競爭中求得生存，否則就只能在大浪淘沙中逐漸消亡。
廣大制藥企業(yè)如何把握市場大勢，在變化中立于不敗之地？關(guān)鍵要從運作模式著手。
一是運作理念的更新。二十一世紀藥企間的競爭是產(chǎn)品學術(shù)概念的競爭。企業(yè)要加速傳統(tǒng)運作向推廣運作的轉(zhuǎn)換，盡快建立與市場經(jīng)濟及國際接軌的新型的學術(shù)推廣方式和服務(wù)方式，強化產(chǎn)品學術(shù)概念的傳播。
二是運作重心的轉(zhuǎn)換。制藥企業(yè)的運作重心應(yīng)逐漸從市場開發(fā)、商務(wù)工作轉(zhuǎn)到配送中心上，因為現(xiàn)在的藥代都是向強大、反應(yīng)快速的配送中心看齊。送貨的及時與否成為企業(yè)競爭能力高低的一項重要指標。
三是運作模式的改革。制藥企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，必須相時而動，打造合符企業(yè)發(fā)展的運作模式。例如，企業(yè)銷售達到1個億應(yīng)該怎么運作？3個億或者更多呢？
2. 我國藥企推廣運作的演變
（1）第一階段——“井水不犯河水”
一般為起步階段，企業(yè)的產(chǎn)品銷售市值在1~3億元（人民幣）之間。
市場部負責開發(fā)產(chǎn)品和制定產(chǎn)品年度推廣計劃，收集、分析和整理市場競爭產(chǎn)品信息，建立和完善推廣信息的收集、處理與交流等；銷售部則負責區(qū)域市場開發(fā)，組織產(chǎn)品學術(shù)推廣活動，并向市場部反饋產(chǎn)品終端促銷、競爭品牌市場信息以及客戶反饋等信息。
表面看來，二者職責分明，井水不犯河水。實際上，這正是它們之間矛盾的伏筆。
銷售部位于市場一線，能夠最直接、最全面地了解到市場動態(tài)以及競爭產(chǎn)品方面的信息，是企業(yè)接觸市場的最前沿部門；市場部則對企業(yè)的市場、渠道及品牌策略理解深刻，是負責整合企業(yè)營銷策略的部門。
這也決定了市場部與銷售部互補與矛盾的特性。如果用“冰”與“火”作比，市場部著力于企業(yè)的明天市場，側(cè)重于長遠利益，注重規(guī)劃，為“冰”；而銷售部任務(wù)的核心是完成企業(yè)布置的銷售任務(wù)，側(cè)重于當前的效益，注重現(xiàn)金流，即“火”。
在多數(shù)企業(yè)中，制訂營銷策略被定為市場部的事情。市場部在制訂方案的過程中不重視與銷售部討論，銷售部也極少去主動參與，導(dǎo)致了方案制訂與銷售執(zhí)行脫節(jié)。
于是，銷售部與市場部不是雙方互相指責與埋怨，就是相互拆臺。銷售部認為市場部沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，制定的方案、策略在市場上不實用、不可行；而市場部埋怨銷售部執(zhí)行不力，堅決認定自己的方案與策略沒問題……
在這種營銷體制之下，市場部和銷售部的利益博弈，不斷內(nèi)耗，直接影響到企業(yè)的決策力和執(zhí)行力。
（2）第二階段——“你中有我，我中有你”
隨著銷售回款的不斷增多，企業(yè)原始資金得到一定量的積累（年銷售達到10億元左右），逐漸具備了一定的發(fā)展實力。但是，隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)原有的營銷模式已經(jīng)逐漸不能跟上自身發(fā)展的腳步，終端問題不斷顯現(xiàn)。
為了緩解這一矛盾，市場部與銷售部不得不相互滲透，各自承擔對方的部分職能。我國的大多數(shù)制藥企業(yè)，目前都處于這一階段。最突出的表現(xiàn)就是，部分產(chǎn)品經(jīng)理（市場部）或銷售經(jīng)理（銷售部）從原有的崗位中抽離出來，專門組織產(chǎn)品學術(shù)推廣活動、傳播產(chǎn)品概念、收集并反饋大夫想法——推廣經(jīng)理的雛形已經(jīng)顯現(xiàn)。
3. 企業(yè)推廣運作的未來
國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)改變單兵作戰(zhàn)的市場拓展模式，強化組織職能對銷售人員的支持，塑企業(yè)整體品牌，從整體角度考慮，將銷售人員的工作放在企業(yè)整體發(fā)展的架構(gòu)中進行規(guī)范。
企業(yè)發(fā)展到一定程度，必然會產(chǎn)生一個銷售瓶頸。這時，企業(yè)該怎么辦？
首先，實施產(chǎn)品管理。
（1）分產(chǎn)品進行系統(tǒng)管理
在戰(zhàn)略上確立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從品牌、利潤和市場規(guī)模三個方面綜合考慮；在管理上設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品管理小組，對不同的產(chǎn)品實施專業(yè)管理、為銷售人員提供支持，確保每個產(chǎn)品都能按戰(zhàn)略順利發(fā)展，尤其是品牌建設(shè)。
（2）促進不同產(chǎn)品的市場占有
對不同產(chǎn)品在不同市場區(qū)域、不同渠道的發(fā)展進行規(guī)劃，在市場拓展過程中體現(xiàn)針對性，提高市場開發(fā)效率。
（3）實施產(chǎn)品生命周期管理
一方面企業(yè)在整體戰(zhàn)略上要明確整個產(chǎn)品體系的生命周期構(gòu)成，明確產(chǎn)品是處于引入期、成長期、成熟期還是衰退期，從而為不同的產(chǎn)品分配合理的資源，達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標；另一個方面每個產(chǎn)品經(jīng)理或管理人員都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)品所處的生命周期的特點來合理地安排推廣戰(zhàn)術(shù)。
比如在引入期，醫(yī)藥企業(yè)可以采取學術(shù)推廣或者在專業(yè)媒體做前期宣傳，讓消費者或者醫(yī)生對這一領(lǐng)域的最新發(fā)展有所關(guān)注，對這一新藥有所期待，從而為新藥的成功導(dǎo)入打下良好的基礎(chǔ)；在成長期，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采取密集型轟炸戰(zhàn)略，從學術(shù)推廣和人員營銷兩個方面著力。對有些企業(yè)來說可能資源有些限制，但可以采取將學術(shù)推廣和人員營銷放在保障重點城市、重點客戶上的戰(zhàn)略，在這些重點客戶群中保持學術(shù)推廣和人員營銷的相對平衡，醫(yī)藥企業(yè)在這一時期營銷的目標應(yīng)該是使某一藥物或者治療方案成為目標客戶心目中的“金標準”，從而使得這些目標客戶進一步影響其他醫(yī)藥業(yè)界人員，最終目的當然是在某一疾病和某一藥物之間建立起自然的聯(lián)系，從而推動銷量的上升；在成熟期，醫(yī)藥企業(yè)更多的是發(fā)展人員推廣，開展品牌營銷，企業(yè)的營銷目標是進一步穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的用藥習慣并尋找機會進入新的地域市場。
其次，調(diào)整組織機構(gòu)，向分公司或者事業(yè)部制形式轉(zhuǎn)變。然而這樣一來，企業(yè)的管理層級勢必不斷增加，一方面會阻礙企業(yè)高層與戰(zhàn)斗在市場一線銷售人員的順暢溝通，影響企業(yè)接收信息的準確性和反應(yīng)速度；另一方面也由于市場面廣、戰(zhàn)線過長、層次太多，導(dǎo)致管理不到位，同樣會制約企業(yè)發(fā)展。
此時，企業(yè)就需要建立與銷售人員鏈接更為緊密的部門，即成立專門的產(chǎn)品推廣部，強化推廣運作，讓“專業(yè)化推廣”為企業(yè)產(chǎn)品銷售開路。促進不同產(chǎn)品的市場占有，對不同產(chǎn)品在不同市場區(qū)域、不同渠道的發(fā)展進行規(guī)劃。在市場拓展過程中體現(xiàn)針對性，提高市場開發(fā)效率。